张晟：对罗森万店计划有信心 未来布局在两类城市

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▲罗森中国董事兼副总裁张晟

“开店是一件很简单的事情，难点是如何保证每一家店都是高质量的。”面对杀入便利店市场各路英雄夸下的海口，罗森中国董事兼副总裁张晟在接受《联商网》专访时指出。

罗森是中国零售八月星空中最闪烁的那颗星。8月18日，与北京超市发合作3店同开。8月28日，与南京中央商场合作5店同开。

之所以引起业内轰动，前者首次采用复数加盟模式，后者则是顾客排长队进店消费，出现南京零售市场的“罗森现象”。

更不可思议的是，8月31日，营业面积仅有108平米的南京丹凤街店单日销售突破11.8万，刷新罗森进入中国21年来最高纪录，再造了中国便利店一个神话。

近期，在罗森上海总部，罗森中国董事兼副总裁张晟接受了《联商网》专访。

1、驾驶“自行车”的罗森

张晟的“自行车理论”在业内可谓享誉业内。但事情还是要从他执掌华东地区开始。

前轮：网点拓展能力、维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商的拓展能力；

后轮：商品的策划能力、日常运营能力、内部精细化管理能力、系统能力；

或许不为人熟知，这套自行车理论也是张晟在历经中国罗森低谷后的一次中国式创新。2013年张晟在执掌华东地区前，已经进入中国17年的罗森不管门店数量还是经营状况都非常堪忧，而造成这种局面的原因是什么呢？

在张晟看来，主要是经营方向出了问题。如果以自行车为例，自行车的前轮比作开店速度，后轮比作管理。初期日方管理时代由于对中国市场不了解，前轮相对较小，而中方管理时代过于注重速度，前轮发展快而后轮的产品研发和店铺服务质量不能实现同步。前后轮的不协调一度让罗森成为消费者不愿光顾的外资便利店。

在分析了这一情况后，张晟快速关掉80家没有存在价值的门店，接着有新开了300家门店。在担任华东地区总经理两年内，张晟把开店数翻了一倍，超过过去17年罗森在华东地区的门店总和。门店质量和服务水平有了新的提高，重振了罗森的市场地位。

之所以张晟做到了其实和他的阅历有关。张晟曾在日本留学和工作多年，他自称属于知日派，身上具有日本人的严谨、细致、追求细节、注重品质的特质。同时他又是中国人，了解中国的文化，有中国人效率至上、机动灵活的普遍属性。正是这样的特质让他迅速打破罗森在中国的困境，步入高速发展的快车道。

2、罗森中国万店计划没有问题

张晟告诉《联商网》：“不管外界怎么看，我对罗森在中国2025年达到1万家店非常有信心。”

据了解，当年罗森提出万店计划的时候在中国只有200家店，平均每年开出10家门店，到2016年底罗森在中国门店数量达到996家，现在是1200多家店。张晟告诉我们年底门店数量突破1400家，2018年底可以实现2000家店规模。按照年开店速度保持在500家店水平，2020年达到3000家店的规模不成问题。

由每年开出10家店到每年50家店，到现在每年开出500家。张晟认为只要罗森保持这样的加速度，2025年达到1万家店规模毫无悬念。“这个开店预估仅仅只在现有区域，并没把未来新拓展区域考虑在内。”张晟告诉《联商网》。

但在张晟看来，开店是一件容易的事情，难点是如何确保开出的每一家店都是顾客喜欢的。罗森每年都会聘请第三方公司做神秘顾客调查，该调查会针对罗森和竞争对手门店去一下全方位的透视。

然而成绩却不尽人意，2014年神秘顾客调查只有49分。此时张晟刚刚提出新自行车理论，花大力气夯实门店基础和薄弱环节。经过两年调整，2016年神秘顾客得分到了81分，2017年上半年数据也接近80。罗森中国门店的经营管理开始持续优质稳定，甚至有几家店还得了满分。

可以预见罗森门店的数量增加和质量提升是相辅相成，是一条可持续的健康发展之路，未来能量不容忽视。

3、未来布局会在两类城市

现在罗森在中国的发展模式除自营外，还有区域授权、大加盟和类似超市发这样的复数加盟。

张晟告诉《联商网》，“在罗森供应链能够辐射到的区域，我们采取的是大加盟模式，而在罗森供应链辐射不到的区域我们选择区域授权或者复数加盟，未来或许还有其他加盟模式。但是区域授权和复数加盟的鲜食供应链必须按照我们的要求进行改造。”

未来罗森会通过区域授权在省会城市和计划单列市拓展。张晟再三强调，便利店有人均消费杠杆，如果一个城市的人口不能支撑150-300家门店的时候，企业很难实现盈利，进入城市必须要有足够的消费需求。

基于这样的标准要求，所以罗森在江浙沪的江阴、宁波、嘉兴、镇江、苏州、张家港等都是采用大加盟模式。张晟说这是罗森自有供应链能够辐射到的区域，另外长三角地区经济确实发达，非常适合便利店业态的发展。

随着江阴二号仓的启用，而三号仓也在筹建中。未来自建供应链会继续向南发展。张晟告诉我们，现在杭州有110家罗森便利店，其中20家直营店，当发展到150家店时也要建立自己的配送中心。

4、选择合作伙伴要志同道合

张晟告诉《联商网》：“罗森与其他便利店最大的不同，我们做好后轮再去配前轮。适合我们做前轮的，不一定是零售商，还有可能是开发商、地产商，前轮我们看中的是门店开拓能力、营销能力、公关能力。”

罗森在选择合作伙伴时比较谨慎，志同道合是双方合作的前提。罗森前后轮的搭配能够给到合作伙伴最大支持的同时，合作伙伴仍然有很大的自主权。据了解，现在各地合作伙伴的人员培训放在上海，但是加盟商的工资水平和薪酬考核各地因地制宜。

张晟说：“零售企业就像大千世界中的一个个物种，最火的不一定能活下来，最强的不一定能活下来，但是最善变的一定能活下来。罗森进入中国到2014年才有四五百家门店，而到今天已经完成1200家店布局。”

5、罗森善变的经营哲学

张晟把罗森定义为小商圈制造型零售企业。所谓罗森的小商圈是因为每三四百家店需要一个供应链，中国幅员辽阔，只有这样才能保证商品的因地制宜。而把罗森定义为制造型，是罗森的鲜食商品都是由自己生产和委托别人生产。罗森做好原材料和源头控制，从来不使用半成品以防止不宜控制的情况发生。这也就不难理解罗森为什么对加盟商鲜食供应链必须改造成罗森标准了。据了解罗森是连续六年荣获“中国健康食品七星奖”的零售企业。

罗森擅长产品研发。张晟表示，商品部门每周提案15-20个新品，其中NB(非自产商品)商品8-10个，自产商品8-10个。然后大家做出评议，这些提案的新品并不是全部都能通过评议关，甚至有时候一周只有一两个新品通过评议出现在门店。

受美团、饿了么等餐饮外卖的影响，便利店的中餐受到波及，出现了销售停滞情况。但对于晚餐和早餐却影响很小，怎么办？张晟告诉《联商网》，这个时候就要善变，对午餐进行错位经营，加大饭团和寿司开发和推广。因为盒饭这个刚需受到外卖影响大，那么罗森增加甜品面包和小零食。罗森根据市场趋势新上的串烧坊也成为门店热销产品，从另一个侧面也反映出罗森顺应市场变化的经营能力。

面对有些便利店开始销售蔬菜，张晟说，中国区域不一样，各地建筑结构和消费习惯会有差异。罗森会根据实际情况作出这一调整，在农贸市场和标超比较弱的城市罗森也可以卖菜，关键还是取决于顾客的需求。

罗森的门店的标准和面积并无统一要求，张晟把这种门店面积的无固定设置称作“身段软”。据了解，在上海最小的罗森便利店只有22平米。之所以不规定规定门店面积和标准，张晟认为还是考虑到中国各地现实情况，例如大连这样的山地丘陵城市，其建筑结构都会有区别。张晟认为不在于门店面积大小，关键还是在于商品和服务。

当今天便利店已成为人们日常生活的一部分，罗森中国也会根据实际情况，调整三大类型店铺：社区店、马路街铺、办公楼发展策略。

为了聚焦15-19周岁年轻客层，罗森与动漫公司进行资源互补和跨业态合作，通过打造卡通店来吸引年轻群体。张晟认为，这样的资源互换投资小，但长期打造的卡通门店由量变引起质变。而成为罗森的强IP。据了解在15-19岁这一客层中罗森已是当仁不让的NO.1。

6、张晟眼中的新零售

在大学学习社会学的张晟看来，社会学、心理学、经济学都是归纳学。至于新零售是什么？大家的争论毫无意义，需要零售人不断实践探索才能得到最终结果，现在每个心中有着自己理解的新零售模式，只有经过市场和时间的洗礼，才能最终得出新零售到底是什么样子。

但在张晟看来，零售是到了该变革的时候。但变革的主线一定是围绕着顾客需求的变化而变化。当前炙手可热的无人商业，业内争论的焦点一直是站在零售商的角度讨论减少了多少人员，节省了多少成本。但是有谁是站在顾客的角度来考虑这一商业模式呢？

罗森就像大海中航行的巨轮，面对零售变革的惊涛骇浪，正迎浪而行，身后留下朵朵漂亮的浪花。

10月11日，张晟也将出席在乌镇举办的2017联商风云会，作为对话嘉宾将分享罗森的聚客之道。

（来源：联商网 程相民）